Gute Teamführung bedeutet nicht, jede Entscheidung selbst zu treffen. Sie bedeutet, ein Umfeld zu schaffen, in dem andere gute Entscheidungen treffen können.
In vielen Unternehmen begegnet uns jedoch das Gegenteil: Entscheidungen bleiben bei einzelnen Führungskräften hängen, Informationen werden nicht ausreichend geteilt und Mitarbeiter warten auf Freigaben. Die Führungskraft wird zum Bottleneck – manchmal ohne es selbst zu bemerken.
Das kostet nicht nur Zeit. Es beeinflusst Motivation, Eigeninitiative und letztlich die gesamte Zusammenarbeit.
Selbstbestimmung braucht Vertrauen
Wer Verantwortung von seinen Mitarbeitern erwartet, muss ihnen auch den notwendigen Handlungsspielraum geben.
Selbstbestimmung im Arbeitsalltag bedeutet für mich nicht, dass jeder macht, was er möchte. Sie braucht klare Ziele, transparente Verantwortlichkeiten und verlässliche Rahmenbedingungen.
Innerhalb dieses Rahmens sollten Mitarbeiter jedoch Entscheidungen treffen, Ideen entwickeln und auch einmal einen anderen Weg wählen dürfen.
Eine Führungskraft muss deshalb nicht auf jede Frage sofort eine Antwort geben.
Manchmal ist die bessere Frage:
„Wie würdest du entscheiden?“
Damit verändert sich Führung. Aus Kontrolle kann Vertrauen entstehen – und aus Mitarbeitern, die auf Anweisungen warten, können Menschen werden, die Verantwortung übernehmen.
Wenn die Führungskraft selbst zum Bottleneck wird
Führungskräfte tragen Verantwortung. Genau das kann dazu führen, dass sie glauben, möglichst viele Entscheidungen selbst treffen zu müssen.
Das Ergebnis kennen viele Teams:
Alles landet bei einer Person.
Freigaben dauern.
Mitarbeiter fragen lieber einmal zu viel als einmal zu wenig.
Eigeninitiative nimmt ab.
Das Interessante daran: Je stärker eine Führungskraft kontrolliert, desto abhängiger kann das Team von ihr werden.
Und je abhängiger das Team wird, desto mehr entsteht bei der Führungskraft wiederum das Gefühl:
„Ohne mich funktioniert es nicht.“
Ein Kreislauf.
Gute Führung versucht deshalb nicht, unentbehrlich zu werden. Sie schafft Strukturen, in denen das Team auch ohne permanente Intervention der Führungskraft handlungsfähig bleibt.
Und dann gibt es noch die „schwierigen Kollegen“
Fast jeder kennt sie.
Menschen, deren Kommunikationsstil uns anstrengt. Kollegen, die Informationen zurückhalten, ständig widersprechen, Verantwortung weitergeben oder Konflikte scheinbar magisch anziehen.
Doch die Bezeichnung „schwieriger Kollege“ ist bereits eine Bewertung.
Vielleicht lohnt sich eine andere Frage:
Was genau empfinde ich an diesem Menschen als schwierig?
Ist es tatsächlich sein Verhalten?
Oder trifft dieses Verhalten möglicherweise auf etwas, das mir selbst besonders wichtig ist – beispielsweise Zuverlässigkeit, Anerkennung, Kontrolle, Harmonie oder Verbindlichkeit?
Das bedeutet keineswegs, problematisches Verhalten hinzunehmen. Grenzen dürfen und müssen gesetzt werden.
Aber zwischen
„Dieser Mensch ist schwierig“
und
„Mit diesem Verhalten kann ich schwer umgehen“
liegt ein großer Unterschied.
Im zweiten Fall entsteht wieder Handlungsspielraum.
Anspruchsvolle Chefs kann man nicht immer verändern
Ähnliches gilt im Umgang mit Vorgesetzten.
Es gibt Führungskräfte, die enorm hohe Erwartungen haben. Andere kontrollieren stark, kommunizieren wenig oder ändern Prioritäten kurzfristig.
Der erste Impuls lautet häufig:
Der Chef müsste sich ändern.
Vielleicht wäre das tatsächlich wünschenswert. Nur liegt diese Veränderung meistens nicht in unserer Hand.
Was wir beeinflussen können, ist unser eigener Umgang damit.
Welche Erwartungen sind tatsächlich ausgesprochen worden – und welche nehme ich nur an?
Wo brauche ich mehr Klarheit?
Wo sollte ich Grenzen formulieren?
Welche Entscheidung kann ich selbst treffen?
Und an welchem Punkt muss ich akzeptieren, dass meine eigenen Vorstellungen von guter Zusammenarbeit und die gelebte Unternehmenskultur möglicherweise dauerhaft nicht zusammenpassen?
Auch diese Erkenntnis kann Selbstbestimmung sein.
Gute Zusammenarbeit beginnt mit Klarheit
Nach vielen Jahren in unterschiedlichen Teams und Führungsstrukturen ist für mich eines besonders wichtig geworden:
Menschen brauchen Orientierung – aber keine permanente Steuerung.
Sie brauchen Vertrauen – aber ebenso klare Grenzen.
Sie brauchen Verantwortung – aber auch die Möglichkeit, Fehler zu machen.
Und sie brauchen Führungskräfte, die nicht beweisen müssen, dass ohne sie nichts funktioniert.
Vielleicht besteht moderne Führung deshalb weniger darin, Menschen zu führen, als darin, Bedingungen zu schaffen, unter denen Menschen sich selbst gut führen können.
Und vielleicht beginnt genau dort auch gute Zusammenarbeit:
Zuhören. Verstehen. Klarheit schaffen. Verantwortung ermöglichen. Vertrauen wachsen lassen.
Wo entsteht in Ihrem Arbeitsalltag gerade ein Bottleneck?
Bei einer Führungskraft? Innerhalb eines Arbeitsprozesses? Bei einem Kollegen? Oder vielleicht auch ein kleines bisschen bei Ihnen selbst?
Denn Selbstbestimmung beginnt häufig nicht damit, dass sich die anderen verändern, sondern damit, den eigenen Handlungsspielraum wiederzuentdecken.
Ihre Kirstin Weiler
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